一、我尽力了，该怎么办？
刚下班到家，朋友王强的电话如约而至。
刚接起电话，王强就说：“刘哥，我太难了（沙哑声）”。“不急，不急，慢慢说”我安慰道。
差不多一个小时左右，王强才平静了下来。我还原下他的委屈。
王强在房产中介干了7年，能力很强。年初辞职创业自己做老板，也开了间房产中介。刚开始人手不足，陆陆续续招了些人，现在感觉每天就是在给员工打工，自己累的要死，业绩也上不去。这不半年一结算，亏损，快撑不下去了。
最后后悔的说：“当初真该答应和我能力一样强的同事合伙干呢，好歹有个照应”。
王强作为创业公司的老板，在创业过程中，没有选择与自己能力一样强的人合作，而是雇佣比自己能力差的人合作，随着人员增多，公司逐渐陷入危机，出现这种现象是因为“哈利规则”。
1.什么是哈利规则？
哈利规则是由南加州大学校长史蒂文B.桑普尔在《卓越领导的思维方式》一书中提出：大多数人都希望并会雇佣能力比自己差的人，但随着公司管理层级的增加，团队的综合能力会逐渐减弱，最终导致公司陷入危机。
2.哈利规则的形成过程
在《卓越领导的思维方式》一书中，用一则计算来验证这一含义：
假设公司的管理层级有4级：高层管理者-中层管理者-基层管理者-员工
在理想状态下，如果高层的综合能力为99%，他至多会雇佣相当于自己能力的人（即能力也是99%），所以中层管理者的综合能力为98%（99%*99%）；
中层管理者至多也雇佣相当于自己能力的人（即能力也是98%），所以基层管理者的综合能力为96%（98%*98%）；
依次类推：到员工的综合能力为92%。
也就是说，如果一个企业的最高层领导者是具备99%能力的人，那么企业中第四层员工的能力将是不低于92%的人。
按照哈利规则计算，一个普通人能力在不盲目的情况下可达到80%，且公司按照最简单的2级管理层级（老板-员工），员工的综合能力能达到64%就很不错了，更不用说团队人数增多导致综合能力的下降。
所以，开篇王强的创业公司只靠他一个人，没有能力更强、更优秀人员的帮助下，团队综合能力只会越来越弱，最终陷入危机。苏格兰哲学家托马斯·卡莱尔曾说：能力的源泉是碰撞和相互扶持。
因此，史蒂文B.桑普尔把在团队建设过程中，出现的“人们总会雇佣不高于自己能力的人，造成团队综合能力越来越低”的现象称为“哈利规则”。
二、“哈利规则”产生的原因
为什么管理者都不愿意雇佣比自己能力强的人？反而造成团队能力越来越差，自食其果？原因主要有3点。
如开篇王强创业失败的例子，正好解释哈利规则产生的原因：
1.认知障碍：“投射效应”作怪，只想找与自己相似或喜欢的人
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的倾向。在认知和对他人形成印象时，以为他人也具备与自己相似的特性的现象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人，即推己及人的认知障碍。
简而言之就是自己有什么能力爱好，也寄希望别人有什么能力爱好，偏向于雇佣自己相似的人，而排斥与自己不相似的人，从而让他们忽视了：雇佣人的本质是能力，而不是相似和喜好。
王强创业时招的员工，都是以前和自己处的来的同事，能力都不如他。但他心里想，开公司熟人才靠谱，显得热闹，有激情。可在后续的管理中，遇到同事迟到早退，他也不好意思开口，导致新员工不服气，工作没有积极性。
2.心理障碍：“嫉妒心"强于理智
咱们日常经常提到”嫉妒“，但它真正的含义我们可能还不太清楚。嫉妒是人与人之间不良关系的体现，它是人情感的表现。由于怨恨且察觉别人享有的利益，且欲将其占为己有，因而产生的一种情感与心理状态。
直白来说，嫉妒看似是一种情感表达，但内心实质是占有，分两种：第一种是自己想占有别人的利益；第二种是怕别人占有自己的利益。
因此我们常说的嫉妒，并不只只是“嫉妒”，归根结底是我们想得到嫉妒人的利益或者怕嫉妒人抢走自己的利益，由于做不到，从而产生憎恨和感觉到威胁。为了避免这种负面情绪和威胁，我们往往选择逃避而不是理智合作。因此，我们怕能力强的人占有自己的利益，所以多数人选择不雇佣比自己能力强的人。
如王强本可以和自己能力一样强的同事创业，但考虑到同事的业务强、能力高，容易争夺自己在公司的地位和业绩，所以拒绝了该同事的加入。
3.行为障碍：“自我为中心，盲目决策”
组建团队，做公司，自身能力肯定不差。由于过往的业绩沾沾自喜，从而盲目相信自己有能力处理好所有事情。因此在团队决策中，全部以自我为中心展开，令团队其他成员变成了“木偶”，在公司遇到事情，都在等你的决策，不管对错。因此不仅团队成员能力得不到提高，而且公司陷入危机而不自知。
王强自认为业务能力突出，盲目认为自己在其他方面也很强，所以还没开业，就在装修、招聘人员方面下功夫，浪费了许多资金，导致目前资金紧张，入不敷出，陷入危机。
三、怎么避免“哈利规则”在职场中的影响？
为了避免管理者在团队中不选择比自己强的人，且保证团队的综合能力越来越强，我从
团队选人，团队建设和团队管理这三个方面分享三个方法。
1.团队选人方面：“以终为始策略”，用目标条件选人
我们先了解下“以始为终策略”和“以终为始策略”两个策略的区别：
“以始为终策略”即以团队开始定的目标为基准，按原有团队进行规划，确保最终完成开始定的目标；
“以终为始策略”即以最终的目标，反推制定要开始的目标，再按照此开始目标进行团队选人，避免人为干预选人。
“以终为始策略”运用于新业务或者紧急目标，按照“以始为终策略”以既定团队进行目标规划，难以按期完成，因为新业务和紧急目标不可控，无法规划。
因此，对于团队目标可控的情形：选用“以始为终策略”；对于团队目标不可控的情形：选用“以终为始策略”。
举个例子，媛媛的团队负责公司的产品销售。为了完成本月指标，老板计划媛媛本周销售额为70W。她可以这样做：
01.分析实际情况，选择销售策略
查阅过去相关团队数据，比对团队目标是否在可控范围内：
可控，选用“以始为终策略”；不可控，选用“以终为始策略”。
媛媛查看了销售记录，自己团队最多是一周50W销售额，而且是全员加班的情况下，对于一周70W的销售额来说，已经超出了他的团队能力，所以选用“以终为始策略”。
02.按照最终目标，反推制定开始目标
按照最终的目标，反推制定团队开始的目标。
媛媛本周销售额70W，那就算本周不休息，一天的销售额是10W，所以她制定的开始的销售目标是一天10W。
03.针对反推的开始目标，确认团队人选
反推制定出开始目标后，我们要确保完成该目标来选人，而不是按照自己的意愿选人。
媛媛想完成每天10W的销售额，靠自己现有的团队肯定完不成。因此必须从其他销售团队借调能力更强的人来一同完成，此人甚至要比媛媛的能力还要强。
综上所述，“以终为始策略”选人方式的核心是：团队成员不是由管理者来选，而是由完成目标条件来选，从而抑制了人的“投射效应”。
2.团队建设方面：遵循“两个披萨原则”，精简团队人数两个披萨原则由亚马逊CEO贝索斯提出的，贝索斯把披萨的数量当做衡量团队大小的标准。他认为如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。团队要符合两个披萨原则，必须符合部门性组织要求。部门性组织指不同的产品自己就是一个“公司”。它们有自己的营销团队，有自己的工程团队，有自己的财务团队。更重要的是，每个产品都有自己的损益表。每个部门组织对自己的损益表负责。
简而言之，指团队的人数可以吃掉2个披萨就够了，即7个人左右，团队为了一个目标而组建，独立于整个公司的其他部门。
再直白来说，就是“7个人的目标负责制”。
举个例子，公司准备研发一台小型设备，将此任务安排给了技术副总李强。他可以这样做：
01.将总目标分割成独立目标
任务接收后，按照7个人的工作量，将总目标分割成独立的分目标，这个分目标要不受到其他目标的影响，即其他目标完成与否，都不影响该目标的完成。如果分目标团队人数大幅超过7个人，说明分割不成功，还需继续再分，直到每个分目标团队人数均接近7个人。
李强通过该任务所需目标条件，将完成该任务的设计目标分为：
机械部分目标：7个人；
电气部分目标：7个人；
液压部分目标：7个人；
02.按照独立目标进行团队建设
对照独立目标的要求，选择适合完成该目标的人员（也是按照完成目标的条件选人，而不是管理者的意愿）。
如李强对机械部分目标，选取的成员为：2名现场测绘人员、2名设计人员、1名装配人员、1名调试人员、1名检验人员，即可开始独立完成该目标。
03.复查项目目标，团队人数不变的前提下，适当调整岗位类别人员数量
团队人数和人员确认后，切不可不管不顾，任由团队发展，要时刻依据总目标的完成时间，跟踪独立团队分目标的完成时间。哪些独立团队出现大的延迟，就要在团队中复查，是哪类人员影响了进度，及时调整。
李强在监督机械部分目标时，由于前期设计人员充足，导致机械部分装配不及时，有延期可能。可临时调配测绘人员1名去帮助装配人员安装机械部分，以保证总目标按期完成。
整体看来，用两个披萨原则组建的团队，内部人员调配灵活、人员精简、管理独立，在快速完成目标的同时，保持了团队敏捷和高效。
3.团队管理方面：“采用OEC管理法”管理团队，提高团队综合能力
01.什么是OEC管理法？
在周伟主持的《海尔的OEC管理模式》一书中介绍：OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益。具体内容是“日事日毕、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。
结合团队管理，主要内容是：每天的工作要及时清理完成，并且每天团队综合能力必须要有所提高。
02.利用OEC管理法进行团队管理的步骤
我用一个例子给大家讲解团队OEC管理法的步骤：
刘飞是公司的电气部部长，负责公司所有电气设备的检修和维护，他是这样管理团队的：
第一步：“日事日毕”：每天的工作每天完成
将工作职责分化到成员身上，每个成员负责的工作，每天都要完成，即使加班也要完成，避免第二天由于工作累积而更加完不成工作。
为了便于分清每个人的工作职责，刘飞按照车间将团队人员分布开来：
装配车间设备：小A负责；
修理车间设备：小B负责；
加工车间设备：小C 负责；
只要是车间设备发生故障，对应责任人就独自去检修，今天的设备故障今天必须排除。
第二步：“日清日高”：每日工作及时清理，提高团队综合能力
清理工作即清除和理顺每日的工作，在清理的过程中学习，从而提高团队整体能力。
如装配车间设备故障，小A一个人已经检修2个小时，无法排除故障。汇报刘飞，刘飞评估故障后，可以安排小B或小C一同研究、排除故障，清除故障后，要对该故障进行理顺，总结出清除故障的步骤，以便学习。小A、小B和小C在一同处理故障的同时，能力同步得到了提高。
第三步：“日事日毕，日清日高”：需循环、坚持运用，进一步提高团队综合能力
“日事日毕，日清日高”方法需循环、坚持使用，形成闭环。即从清理每日工作中提高综合能力，再用提高的能力快速完成每日的工作，形成高效的效率闭环，从而最终整体提高团队综合能力和效率。
小A从上次清理的故障中，将总结的清除故障步骤学习，锻炼，内化为自己的能力，从而在
相似故障中可独立排除，不仅提高了小A的检修水平，也缩短了解决故障的时间。
不难看出，“OEC团队管理法”的最终目的是：提高团队的整体工作能力，从而避免团队受到“哈利规则”的影响。韩愈曰：业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。
你的老板是不是还在一个人默默努力而没有成果？你的团队是不是也在按部就班却时常延迟进度？不妨试试上面这3种方法，提高团队综合能力才是提前完成目标的根本方法。
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