诚然，不同的人对云南白药也有着不同的“定义”版本。但无论是哪个版本，似乎都不会否认这一点，即：王明辉所率领的云南白药是一家有着博大战略胸怀的企业，并以此缔造了过去十年的成功。因此，云南白药首先是一家战略导向型的企业——追求可持续性发展，并胸怀天下。
明太祖朱元璋当年坐拥天下的秘诀是，“高筑墙，广积粮，缓称王”；正如本书作者之一在《竞争的六堂常识课》一书中如此写道：“商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即‘结构性竞争时代的到来’；突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是演变为包括产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构以及有效全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种‘强链合效应’，并凸显出在市场上的‘结构性竞争优势’。”
而云南白药恰恰是通过“高筑墙”、“广积粮”与“缓称王”，在本处于激烈竞争的医药行业的“红海”中杀出了一条“血路”，成就了属于云南白药也属于整个中医药产业的“蓝海”——在保持传统中药生命力的同时，以全球资源的有效配置，在中国这个新兴的市场上，让传统中药融入到了现代生活，并青春无限。这就是我们所总结的云南白药“321创新密码”——三大战略、两大法宝、一大目标。
何以“筑墙”？云南白药“创新321密码”之三大战略：业态结构“三角化”、资源运用“全球化”、扎根人心“终端化”。
◎业态结构“三角化”
看过杰克·特劳特所写的经典著作《新定位》的人们都知道，他有句经典之言，“当市场改变时，应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下，可是你却看不到它，因为它总是被看作是你生意的一部分，而实际上它不仅是你生意的一部分，还是你未来的发展方向。”
是啊，“应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下，可是你却看不到它”。对于1999年以前的云南白药来讲，其实资源与优势就摆在面前，但却“看不到它”。更令人遗憾的是，当把云南白药仅仅看作是“白药”，云南白药的悲哀就不可避免，直到王明辉的出现——正像杰克·特劳特所说的，云南白药的董事长王明辉不仅仅将传统的云南白药当成“生意的一部分”，而是从中提炼出核心竞争力，并在此基础上构建出“未来发展方向”的核心命脉。
于是，云南白药的“稳中央，突两翼”的战略——以云南白药产品为核心的“中央产品事业部”、以云南白药创可贴为核心的“透皮产品事业部”和以云南白药牙膏为核心的“健康产品事业部”，就喷薄而出，一发不可收拾，带领着云南白药如“星星之火可以燎原”一样，将红色的“革命”大旗坚挺有力地插在中国这片古老的神州大地上，威风凛凛。
众所周知，三角结构是最牢固的。从中央核心出发，一头连着全球，一头连着现代，既古老传统，又年轻有为，厚重而又青春现代。
也正是业态结构的“三角化”，云南白药彻底改变了过去尽管“一支独秀”但“老态龙钟”毕现的窘迫局面，产品族群的开发也逐渐形成了“多点支撑”，不仅使云南白药主产品实现快速增长，以快销品为主线的健康护理用品也在短短三、四年间，从面世试销上升至年销售回款冲过5个亿。
云南白药的产品创新步伐并未放缓：2008年重点推出了“云南白药急救包”、健康类个人护理产品“理肤套装”、千草堂“滇橄榄含片”；2009年，又推出了“云南白药痔疮膏”；这一切之后，又已经把目光瞄准了具有药用功效的化妆品，如面膜以及适用于北方干燥气候的沐浴露等。
含药的个人护理产品正是云南白药的强项，因为只有专业化的制药企业，才具备在治疗型和功能型产品上的制胜优势。这些新产品的推出，不但丰富了云南白药的产品线，也使得“三角化”的业态结构越来越牢不可破。它就如同一堵坚实的墙一样，成功地抵御住各种“列强”的攻击，让云南白药继续茁壮成长……
◎资源运用“全球化”
兵法有云：最好的进攻就是最好的防守。
云南白药也深谙此道——以全球资源的有效运用得以“以强制强”。
且看如何“以强制强”——
“不止局限于本土资源，而是放眼全球，在世界范围内寻找可以借用的资源，并结合自身优势，与其进行融合与共生，以产品与商业模式创新、造就全新的竞争优势。”
这一策略，可从如下若干例子洞察一二：
2001年，云南白药与德国拜尔斯多夫公司合作，共同开发出了白药创可贴。拜尔斯多夫公司拥有上百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等方面具有全球领先的技术优势。
2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。Alltracel制药公司在伤口护理、口腔护理和冠状疾病卫生市场，具有世界领先技术优势。
……
难怪长江商学院在给云南白药做关于“云南白药创可贴”的商业案例时，下了如此的高调结论：中药“贵族”给自己用了“洋处方”，并医活了自己，激活了市场，是“以全球应对全球”战略的最经典案例之一。
就连这家商学院的院长项兵博士也毫不吝啬地给出了高度的评价，并率先扮演了云南白药的“超级推销员”：
“云南白药的战略，可谓是‘新洋务战略’在国内市场竞争中应用的一个典范。‘新洋务战略’并非仅局限于全球收购参股一途，其核心在于整合全球资源，以强制强。不是局限于本土资源，而是放眼全球，在世界范围内寻找可以借用的资源，并结合自身优势，与其融合共生，以产品与商业模式创新，造就全新的竞争优势。”
◎扎根人心“终端化”
想要坐拥“江山”，就必须收获人心；而欲收获人心，首先就要“走到民间去”。也就是说，要学会“到群众中去”。
做商业经营其实也是如此。云南白药的“筑墙”战略之一就是扎根人心“终端化”。
如何实现？一手抓商业流通业务，另一手抓消费者教育；“两手都要抓，两手都要硬”，云南白药“人心所向”，星火燎原之势不可挡。
事实之一，云南白药的医药流通业务——“云南白药大药房”，目前已经占据云南省市场的半壁江山，市场地位稳固。它不仅为云南白药带来充足的现金流，更成为云南白药系列产品的最有价值的终端营销平台，就像“自有根据地”，为白药新产品的研发、试验、推广、销售提供了坚实和有力的保障。
事实之二，销售团队时时抓、处处抓。从2008年以来，云南白药新增营销人员1000多名，使销售人员总数保持在7000人左右，并加大了市场开拓费用投入，扎扎实实做好医院、零售药店这样一些终端销售工作，使产品销售终端覆盖到县级市场，编织出一张高效、巨大的销售终端网络。
好家伙，7000人啊！这是什么概念？相当于中国每一个大区域有云南白药的销售人员千人！他们就像“蒲公英”的种子一样，在中国的土地上遍地扎根，发动着一场场或明或暗的收获人心的营销攻势。
“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”。云南白药的“云南大药房”、学术推广部、终端运营部，以及7000人的营销队伍……，又何尝不是“宣言书”、“宣传队”与“播种机”呢？！
因此，收获金灿灿的“果实”也是注定的结果。在金融危机面前，云南白药将零售终端建设作为营销核心的战略收到了奇效，2009年的金融危机不但没有影响到产品的销售，反而销售量继续稳步提升，市场份额也在不断扩大。
这就是实力和能力。不佩服的确不行。
说完了云南白药的“筑墙”，我们接着说“积粮”——
何以“积粮”？云南白药“321密码”之两大法宝：一个法宝就是“现金流”，另一个就是“种植园”。真正的是“有粮有枪，心中不慌”！
◎“现金流为王”
大多数企业还在国际金融危机的寒风中瑟瑟发抖之时，白药却已迈入了新一轮的高速发展的通道。面对金融危机，云南白药通过完善内部管理和技术创新，来增强企业抵御风险的能力。“因为现金流充溢，所以这次国际金融危机对白药的冲击并不是很大。”云南白药总经理尹品耀感慨地谈到。
在国际金融危机肆虐的2008年四季度，云南白药成功以每股27.87元的高价向平安寿险定向增发5000万A股，募集资金达到13.9亿元，前后3个月，云南白药的定向增发就完成了。而在当年的四季度，国内多家上市公司的再融资计划和企业IPO计划被中国证监会挡在了门外，只有极少数业绩优秀的上市公司能获得投资者的认可。云南白药无疑是这极少数绩优股中最惹投资者眼红的一家上市公司，因为其再融资计划被平安寿险这家国内资产增速最快的金融机构一口吃定。
其实，平安寿险的眼光是正确的，2008年全年，云南白药营业收入超过了57亿元，增速超过34%，净利润达到4.6亿元，增幅达到40.95%。这样的高速增长显然还在继续——2009年一季度，云南白药的销售收入达到了15.23亿元，同比增长34.54%，净利润达到1.13亿元，同比增长32.96%。
云南白药向平安寿险成功定向增发，标志着云南白药的增长方式开始更新和转变。一直以来，云南白药走的就是“轻资产、自产品充分发育、技术创新带动市场开发”的发展路线，这种内生性的增长已经不能满足市场对云南白药的需求，在王明辉看来，云南白药“需要通过资本运作寻求更广阔的发展空间，此次成功定向增发是云南白药进行资本运营的一个良好开端。”
从平安寿险募集而来的13.9亿元，主要还是用于云南白药整体搬迁的项目。云南白药的计划是，利用经济危机中建材价格下跌的机会，完成新厂区的建设。此次整体搬迁项目，建成后将包含40余条现代化的药品生产线，年产值达到100亿元以上，可满足14个剂型的生产，。用云南白药人自己的说法是，“整体搬迁项目不仅能满足云南白药产业发展的需要，解决云南白药的产能瓶颈，通过引入先进生产线，还可以带动产品结构调整和产业升级。”
我们一再地坚定认为，商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即“结构性竞争时代的到来”。这种时代的突出表现就是：市场的发展已经不再固守传统的单点竞争，而是要求企业拥有一种“全链合强效应”的新核心竞争效应，从而凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。
在结构性竞争时代下，中国企业的新增长一定来自于两点：一点是结构性优势的构建，另一点就是跨边界的创新，即实现从行业内竞争到行业外竞争，将所谓的“非用户”变为自己的“用户”，从而寻找到企业从红海到蓝海的发展转机。而云南白药，正是凭借着对这一点的精到理解，以及战略战术的准确制定和有效执行，从传统白药产品到创可贴、再到牙膏的全业务结构和价值链的打造，才使得这家企业从1999年的销售额1个多亿猛增到2009年的72个亿，并向着百亿的目标冲击。
在结构性竞争时代下，市场要求企业以全球化的视角来重新审视自身的竞争优势和竞争劣势，尽快设计出一种全球化下的新企业战略。这种新企业战略的核心就是要在全球化下的价值链中占据高端位置，变被动为主动，转守为攻——激活企业的价值链。这就要求企业必须从根本上实现 “两手”硬：一方面紧抓“内生型”升级路径，即科技研发；另一手实现“外延型”突破，即及时布局和抓住行业的相关延伸的新业态商机。
只有实现了以上两种形式的转变，才能够真正在竞争激烈的中国市场打造一片蓝海，而非对单纯营销手段或某一单项业务的依赖。与此同时，对于规模效应的及时占据和价值链上游资源优势的拥有，则使得企业的结构性竞争优势更具“杀伤力”。
当始于2008年的席卷全球的金融危机将世界的眼光吸引到中国，当本土企业面临着全面升级的机遇，中国企业要实现真正的转型，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是恰当的商业模式。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；只有成就全部三项的企业才是一个全能冠军，才能称之为一个世界级的企业。而这恰恰是结构性竞争时代下对未来企业的新要求。
但云南白药仍有瑕疵。云南白药未来发展的最大风险，乃是体制性约束：云南白药的国有性质，导致企业领导人任期的短期化和不确定性，以及激励制度和相应组织结构的非完全市场化。同时，还有在资本市场上的不确定性。
比如，近日，平安人寿又减持了云南白药。
如果说云南白药还有一种可能的“败”的话，这种“风险”要么来自于领导人的不确定性，要么来自于资本市场上的不确定性，或者二者兼而有之。（本文为原创，未经许可，严禁一切形式的转载。）
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