第一天想做平台的人，基本上都没做成
首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚，就很难讨论问题。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都没做成。
讨论商业设计，无非考虑三个方面，才能真正为企业选好赛道——
1）必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行，一旦企业定了赛道，一旦开足马力往前走之后，很难换赛道。至少在一个周期里边，做汽车的就做汽车，做装修的就做装修，做教育的就做教育，做环保的就做环保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。
2）讨论客户是谁的时候，既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。马老师那句名言讲过多次：痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛？如果只是表象的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。
3）除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。说白了，是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是，别人虽然都听明白了，但不能做。这就是足够的市场优势。
选赛道通常两种方式：
一种是垂直整合，上下游产业链打通。做了一点，然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端；
另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。
比如阿里把员工派去东南亚，这典型是全球化水平延展的做法。你要考虑一些中国员工到东南亚去，他的个体命运就被改变了，他的生活方式、小孩读书，甚至个人发展都改变了。这样的决定团队是没法做的。
所谓“落子无悔”，一定是作为负责人的首要责任，“此时此刻、非我莫属”。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。过程之中，要在动态中保持战略定力。市场是动态的，这就是为什么不仅要看自己，也要看市场中老的新的各种角色，大家在做什么动作，发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断，影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计。
可能性格使然。在阿里内部我强调比较多的，就是防止焦虑，保持战略定力。选赛道也好，定义客户痛点也好，寻找客户规模也好，所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中，整个世界也在动态演变，每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩，别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响？怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力。
我跟我们团队三天两头敲警钟，当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候，千万不要希望以共创会的形式解决问题。共创会不是来解决战略问题的，共创会是咱们不认识，坐下来谈谈前世今生，我以前干过啥、我的经历、性格是什么，是让人能够产生连接。
我原话说得更极端——企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是团队一号位无能的表现。如果一号位都想不清楚往哪走，怎么打，怎么选择赛道，怎么定义用户价值，怎么设计商业模式，而想要团队坐下来共创，忆苦思甜，讨论一下前世今生，基本上聊的时候很爽，但是冷静下来什么也没发生。大家宣泄了情绪，没有解决实际问题。
实际问题的解决，是靠冷静的思考、判断和抉择，是基于领导者的决心和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分？一定有。我的经历和体会告诉我，做一个大的决定，有一些理性成分，但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能做出这样的决定。这又是一个“落子无悔”，你做的决定就决定了企业的命运。
早年刚开始做淘宝的时候，eBay在中国是按上传商品数量收费，放一个商品，不知道卖不卖得掉，一天还要付几分钱，大家就不愿意发了。当时马老师做了决定，凡是eBay认为正确的，我们都反对，凡是eBay认为错误的，我们都支持。
这句话大家不要笑，我认为这句话是面对一个强大竞争市场的时候，非常好的思考方式。也许真理在少数人手里，但有的时候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。你要在市场参与竞争，对手朝东，你就要往西，核心因为东边这条路已经被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。
在激烈的市场竞争下做商业设计，反过来要有一个相对论——相对于对手，你有什么差异化的策略。如果没有差异化，你再辛苦、再努力也没效果。你不能默认别人比你跑得慢，别人比你懒惰，你要想别人比你更聪明、更勤奋，执行力更强，想得更远，这个时候你该怎么做？只有做得不一样。
商业设计的“两个可持续”：用户价值可持续和成本效率可持续
从历史周期看，当一个企业做了一段后，我们要考虑：随着时间推移，随着世界的发展，随着技术的进步，它定义的用户价值是不是会趋弱，这非常有可能发生。
过程中切忌用“想当年我多有效”来讨论问题，我经常用这句话刺激阿里的团队——这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。潜台词是什么？消逝之前还有一个时间窗口，能够找到机会重新定义你对客户的价值——是重新开张，走极端的休克疗法？还是顺着走，活着总比死了强？
整个业务演进中，你要不断挖掘客户价值。最怕一直认为，第一天做业务时的价值就是客户价值。业务第一天就这么做，今天还要这么做。我个人坚决反对这点，业务都是人创造出来的，它第一天被创造出来有生命力，因为解决了客户的一部分问题。它今天要继续保持生命力，就必须做新的东西。要看时间序列上，你的价值有没有可持续性。作为领导者，我们要不停地去关注、判断，而不是只看我创造的业务很好，规模很大，同比增长也很好，危机就在这其中。
第二个可持续性跟烧钱相关，就是成本效率的可持续性。用户价值的可持续性，是找到客户痛点，创造可持续的用户价值。而要实现解决方案，提供服务，要看你的成本效率是不是可持续，这是大家普遍关心的问题，也是市场常见的问题。
我很喜欢看战争史、二战史。我开玩笑说，攻打西西里的战略，难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的？它充满偶然性，这正是我们的乐趣，也是不确定性带来的各种可能变化。
如果你只靠亏钱拿到一个市场规模，再融钱继续，这不可持续。东南亚现在满地都是这样的业务模式，各个行业都这么搞，包括国内现在很多业务。我每次看那些数据，真的看不懂，当然也存在看不懂也要学习。但有很多业务，第一天你就可以知道它的未来结局，是能够预判出来的。
我的观点是，尽最大努力，最终等待命运垂青。不能说所有业务都是算出来的，但如果你不算，光等命运垂青，这也不行。“尽人事、听天命”，这是商业设计中必须要考虑的问题。
领导者不是万能的，领导者注定孤独
领导者也不是万能的，领导者注定孤独。你做一个企业，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一个人要去做决定的。做企业最痛苦的时候，有的事没人可商量。为什么不能？要去商量的几个人，哥们、姐们全是利益相关方。只有你自己可以跳出来想。
说实话，马老师对我个人影响非常大，我从他身上看到和体会他怎么去看问题：一个真正的领导人，应该始终面向未来。
面向未来，不仅是看未来的机会，同时也看未来的问题。其实我们说的客户痛点和客户价值，不一定解决今天的问题。相反，对未来的问题判断越准确，越及早准备，成就可能越大。这世界不缺聪明人，很多人都能看到未来。你如何判断未来这个世界的演进，会出现什么问题，带来什么机会？
有的时候我们很容易看重现在的机会，包括特别在意错失现在的机会。我有个“头班车末班车”的理论——人们讲要赶上风口：当年无线互联网来了，现在物联网来了，自动驾驶的风真的来了，至少在进行或还在早期。但有些风口已经不是风口了，我们已经在风里边了。
一个企业在某个领域没有抓住一个大机会的时候，会集体性陷入焦虑，认为它是命根子，不抓住它就可能被别人干趴下了。但有时候跳出来看看，这世界永远是轮回，你错过了这趟，永远会有下一趟。能活着很重要。
不是矫情，其实每天要考虑的真的是“活着”的问题，不是说做大了就没有这个问题。各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好，萤火虫般的火点都可能分分钟带来“活着”的问题。
锦上添花容易，雪中送炭最难。真到抉择时刻，能不能同舟共济，真的到企业有危难的时候，才知道什么是真正的友谊、什么是真正的支持。平时鼓掌、笑脸、问候不差一个，但到那个时候，能不能帮人家一下，哪怕慰问一下，最后用实际行动做些事情，这是真正的友谊，同时才能建立更紧密的信任。
阿里叫“因为信任、所以简单”，信任是很高阶段的事情，首先人要互相认识、熟悉，有很多交往，经历一些事情，慢慢累积一些信任，你没有办法要求两个不认识的人因为信任、所以简单，听了以后没有感觉的。
首先要自己感动，才能感动别人，才能真的发自内心让团队、让主将、让员工有机会变成更好的自己。这是阿里文化的主题。还是要用心。这跟做业务一样，最终做一个企业领导者，是智商、情商，最后是爱商，这也是我们的坚信。我总结阿里巴巴的文化内核，就是相信人和社会的美好。尽管世界有很多丑恶的事情，但是你还是愿意相信美好，并且愿意去相信别人。
碰到问题的时候，你敢不敢首先相信别人，哪怕有时候会被骗，哪怕有时候不顺利，但是你愿不愿意做这个事情，这是企业的DNA，也是阿里的DNA。
这次阿里的新六脉神剑，我给提的观点是，不是传承，不是我传给你，是寻找共鸣，找到同路人。每个人心里都有这样一部分，你能把他激发出来，原来大家都信这个，都觉得这样世界会更美好，为什么我们不一起努力一下？这才是真正把文化和业务融在一起，只有这样才能走向一个更健康的组织。
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